Fünf Beobachtungen aus sechs Monaten Arbeit mit Expert:innenorganisationen – von Alexander Keil

Borggräfe & Keil begleiten Organisationen in Fragen der Organisationsentwicklung und strategischen Transformation. Wir arbeiten mit Hochschulen, Verwaltungen, Kultureinrichtungen und anderen Expert:innenorganisationen. Also mit Organisationen, in denen sehr viel Wissen vorhanden ist. Sie verfügen über hohe Fachlichkeit, starke professionelle Selbstbilder, eigene Qualitätsmaßstäbe und ein ausgeprägtes Gespür dafür, was in ihrem Feld zählt. Genau das macht sie leistungsfähig und zugleich auch deren Leitung anspruchsvoll.

Denn aus einem hohen Maß an Expertise entsteht noch keine gemeinsame Richtung. Aus guten Gründen entsteht noch keine Entscheidung. Aus klugen Perspektiven entsteht noch keine Handlungsfähigkeit. Die zentrale Aufgabe von Leitung in Expert:innenorganisationen liegt deshalb darin, ihre kollektive Intelligenz in gemeinsame Entscheidungsfähigkeit zu übersetzen.

Dieser Text versammelt fünf Beobachtungen aus unserer Beratungspraxis. Sie markieren Spannungen, die uns in unterschiedlichen Organisationstypen immer wieder begegnen.

1. Veränderung braucht intellektuelle Zumutbarkeit

Viele Expert:innenorganisationen stehen gerade unter Druck. Budgets werden enger, Regulierung nimmt zu, Digitalisierung verändert Arbeitsweisen, KI verschiebt Selbstbilder. Dieser Druck landet irgendwann als Appell in der Organisation: Spart, verändert euch, werdet schneller, reagiert endlich.

Die Spitze gibt die Dringlichkeit weiter, der sie häufig genug selbst ausgesetzt ist. Im Alltag wird daraus oft eine Drohkulisse, die keine Gestaltungskraft erzeugt, sondern Verteidigung. Gerade Expert:innen verteidigen dabei nicht einfach Bequemlichkeit. Häufig verteidigen sie Vorstellungen guter Arbeit, wie z.B. professionelle Standards, notwendige fachliche Autonomie und Routinen, die den bisherigen Erfolg überhaupt ermöglichten.

Wer Expert:innen führt, muss Zumutungen deshalb intellektuell zumutbar machen. Das heißt: Die Rationalität der Veränderung muss verstehbar werden. Warum trägt die bisherige Logik nicht mehr? Welche anderen Perspektiven wirken auf die Organisation ein? Was sieht die Fachlichkeit, was Politik, Budget oder Regulierung anders sehen? Noch viel wichtiger: Was wird durch Veränderung wieder möglich?

Veränderung wird zu oft als Verlust erzählt. Präsidien und Vorstände müssen zeigen, welche Handlungsfähigkeit dadurch zurückgewonnen werden kann. Die eigentliche Frage lautet: Was können wir durch Veränderung wieder entscheiden? Wo entsteht wieder Raum für Neues und Anderes?

2. Strategie zeigt sich unter Knappheit

Viele Expert:innenorganisationen verfügen über Strategien, Leitbilder oder Entwicklungspläne. Oft sind sie klug formuliert. Trotzdem entfalten sie wenig Wirkung. Sie liegen als Dokument vor, aber sie verändern den Alltag nicht. Das Problem ist selten allein Kommunikation. Eine Strategie wird nicht dadurch wirksam, dass man sie häufiger zeigt. Sie wird wirksam, wenn sie Entscheidungen verändert.

Strategie ist das, was eine Organisation unter Knappheit entscheidet. Gerade Expert:innenorganisationen reagieren empfindlich, sobald Strategie konkret wird. Dann beginnt der Streit um Worte. Was heißt Qualität? Was heißt Exzellenz? Was heißt Wirkung? Was heißt Zukunftsfähigkeit? Dieser Streit ist kein Nebenschauplatz. Er zeigt, dass Strategie beginnt zu wirken, denn Sprache verteilt konkrete Gestaltungsspielräume. Wer bestimmt, was strategisch relevant ist? Wer entscheidet, welche Projekte Ressourcen erhalten? Wer definiert, was Qualität bedeutet? Eine Strategie, die niemanden einschränkt, orientiert auch niemanden.

Leitung muss Strategie deshalb aus der Zustimmungssprache herausführen und sie zu orientierenden Entscheidungsprämissen verändern. Welche Themen bekommen Vorrang? Welche Vorhaben werden gestoppt? Welche Konflikte werden nicht länger vertagt? Welche Ansprüche halten wir, obwohl sie teuer sind? Welche Ansprüche reduzieren wir, obwohl sie fachlich gut begründbar wären? Strategie beginnt dort, wo eine Organisation unter Knappheit anders entscheidet.

3. Geteilte Führung braucht geteilte Spannungsarbeit

Viele Organisationen arbeiten aktuell an der Frage, wie es gelingt, Führungsverantwortung stärker zu teilen, um mehr gemeinsame Verantwortungsübernahme, mehr Mitdenken und mehr gemeinsame Steuerung zu ermöglichen.

Das kann eine richtige Entscheidung sein. Aber es reicht nicht, Aufgaben auf mehr Schultern zu verteilen. Expert:innenorganisationen sind voller Widersprüche: Künstlerische Entwicklung ermöglichen und zugleich mit begrenzten Ressourcen arbeiten. Fachliche Autonomie schützen und zugleich Gesamtverbindlichkeit herstellen. Beteiligung ernst nehmen und zugleich Tempo halten. Qualität sichern und zugleich Überlast reduzieren.

Diese Spannungen sind selten geheim. Die Organisation kennt sie. Sie tauchen in Sitzungen auf, in Nebensätzen oder im Flurfunk. Häufig werden sie beklagt. Fast nie werden sie als Gegenstand von Führungsentscheidungen bearbeitet. Man setzt darauf, dass sie sich im laufenden Betrieb irgendwie verspielen und damit verschwinden.

Genau das macht Organisationen müde. Denn jede:r muss dann im operativen Alltag selbst sehen, wie man klar kommt. Jede Führungskraft improvisiert für sich. Jede Abteilung entwickelt eigene Routinen. Der Betrieb läuft weiter, aber er läuft auf persönlicher Initiative.

In steilen Hierarchien ist das anstrengend. In geteilter Führung wird es gefährlich. Wer Verantwortung verteilt, muss auch die Spannungen bearbeiten, aus denen heraus Verantwortungsübernahme möglich wird. Die nächste Führungsebene braucht gemeinsame Maßstäbe. In welche Richtung lösen wir diese Spannung jetzt auf? Was hat Vorrang? Was nehmen wir dafür in Kauf? Wo braucht es Tempo, wo Sorgfalt? Wo Beteiligung, wo Entscheidung?

Wenn solche Fragen einen Ort bekommen, entsteht Ruhe. Die Widersprüche verschwinden nicht. Aber sie müssen nicht mehr täglich verdeckt, individuell und erschöpft aufgefangen werden. Geteilte Führung beginnt dort, wo eine Organisation ihre Spannungen gemeinsam entscheidbar macht.

4. Gute Gründe brauchen genaue Sprache

Leitungsarbeit ist dort besonders anspruchsvoll, wo alle Argumente gut sind, aber nicht alle zugleich gelten können. Das ist in Expert:innenorganisationen besonders herausfordernd, denn jede lokale Rationalität hat ihre Begründung. Vorständ:innen müssen diese Gründe abwägen und dafür brauchen sie präzise Sprache.

Ein Beispiel aus dem Theater: Die Kunst geht vor. Als Prinzip ist dieser Satz richtig. Er schützt den Zweck des Hauses. Er markiert, dass ein Theater für künstlerische Arbeit existiert. Zugleich kann derselbe Satz zum Mythos werden. Dann bedeutet er plötzlich: Die Kunst setzt die Regeln, der Rest des Hauses steuert hinterher. Die Gewerke müssen auffangen, die Planung muss kompensieren, die Organisation muss ermöglichen, auch wenn Voraussetzungen fehlen.

Für eine nachvollziehbare Führungsarbeit reicht diese Grobformel nicht. Was genau soll frei sein? Der künstlerische Gegenstand und die ästhetische Entscheidung, ja, unbedingt! Aber heißt das auch, dass Zeitpunkte für Abgaben beliebig werden? Dass Absprachen ihre Verbindlichkeit verlieren? Wohl kaum. Präzision in der Sprache ist hier kein Schönheitsproblem, sondern Führungsarbeit.

Dasselbe gilt in Hochschulen, wenn Autonomie beschworen wird oder in Verwaltungen, wenn Rechtssicherheit jede Bewegung blockiert. Große Prinzipien haben Kraft. Ohne Präzisierung werden sie zu Schutzschirmen für lokale Ansprüche. Führung muss gute Gründe so formulieren, dass sie entscheidbar werden.

5. Ambition braucht Architektur

Expert:innenorganisationen werden häufig so beschrieben, als müsse man sie aus der Trägheit bewegen. Manchmal stimmt das. Häufig erleben wir aber das Gegenteil: Es sind Organisationen, die sich fortwährend in ihrer eigenen Ambition überholen. Die herausforderndsten Organisationen sind manchmal die ambitionierten.

Ihre Stärke liegt in hoher Expertise der Mitglieder: Man strebt nach Exzellenz und orientiert sich an den Besten des Feldes. Die Debatten der Peers sehr genau im Blick, will man selbst neue Maßstäbe setzen.

Dann kommt zusätzlicher Veränderungsdruck hinzu: Budgets werden taktlos gekürzt, neue Anforderungen stellen sich. Plötzlich soll alles gleichzeitig gelingen: Exzellenz halten, effizienter werden, transformieren, stabilisieren, sichtbar bleiben. Irgendwann arbeitet die Organisation gegen die Angst, von ihrer eigenen Zukunft abgehängt zu werden.

In solchen Organisationen müssen Führungskräfte nicht noch mehr Ambition erzeugen, denn die Ambition ist längst da. Ihre Aufgabe liegt vielmehr darin, sie haltbar zu machen und ihr einen Rahmen zu geben. Ambition braucht Architektur, z.B. in Form von Prioritätensetzung, Rückenstärkung, Pausen und Schutz vor der Logik, jede gute Idee sofort in ein erfolgreiches Projekt verwandeln zu müssen. Erholung ist in ambitionierten Organisationen keine persönliche Schwäche, sondern eine Führungsaufgabe. Der selbst gesetzte Anspruch wird dadurch nicht kleiner, sondern tragfähig. Ohne Begrenzung, kippt Exzellenz in Selbstverschleiß.

Klugheit muss führbar werden

Führung in Expert:innenorganisationen ist heute Arbeit unter Bedingungen extremer Gleichzeitigkeit: Man muss Richtung geben und verschiedene Logiken integrieren. Man muss harte Realitäten aussprechen, ohne nur Druck in die Organisation weiterzureichen. Man muss Beteiligung ermöglichen und trotzdem Entscheidungen treffen. Man muss professionelle Autonomie ernst nehmen und zugleich Verbindlichkeit für das Ganze herstellen. Man muss Ambition ermöglichen, ohne die Organisation in den Selbstverschleiß zu treiben.

Das ist anspruchsvoll und es erklärt, warum Führung in diesen Organisationen häufig so viel anstrengender ist, als sie von außen wirkt. Von außen sieht Führung oft nach Entscheidung aus. Im Alltag geht es darum, Spannungen so zu bearbeiten, dass aus kollektiver Intelligenz gemeinsame Handlungsfähigkeit entstehen kann. Genau darin liegt die eigentliche Führungsarbeit von Präsidien und Vorständen in Expert:innenorganisationen. Die klügsten Organisationen sind nicht automatisch die entscheidungsfähigsten. Ihre Klugheit muss führbar werden.

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