Kooperation klingt nach Aufbruch und landet oft in Abstimmungsschlaufen. Warum gute Absichten im Kulturbereich nicht reichen. Und was es braucht, damit aus gemeinsamer Euphorie gemeinsame Wirkung wird.
von Mirjam Hildbrand und Alexander Keil
Kooperation gehört derzeit zu den beliebtesten Begriffen im Kulturbereich. Sie verspricht vieles: geteilte Ressourcen, neue Zielgruppen, mehr Sichtbarkeit, gesellschaftliche Relevanz und nicht zuletzt die Hoffnung, die Herausforderungen einer zunehmend komplexen Umwelt gemeinsam besser bewältigen zu können. Kaum ein Förderantrag kommt heute ohne Kooperation aus. Kaum eine kulturpolitische Strategie verzichtet auf den Verweis auf stärkere Vernetzung. Kaum jemand würde öffentlich gegen Kooperation argumentieren wollen.
Wenn sich Organisationen nur ausreichend öffnen, Vertrauen aufbauen und miteinander ins Gespräch kommen, so die implizite Annahme, dann werde Zusammenarbeit schon gelingen, und mehr noch: im Zusammenspiel von Synergien werden ungeahnte, innovative und äusserst produktive Resultate erzielt. Die Berichte aus der Praxis besagen dazu: Fehlannahme. Zwar beginnen viele Kooperationen mit grosser Euphorie seitens der Beteiligten. Doch oft schon einige Wochen oder Monate nach Beginn der Zusammenarbeit sitzen dieselben Personen in Abstimmungsschlaufen fest, diskutieren Zuständigkeiten, ringen um Sichtbarkeit und Wertschätzung oder fragen sich, weshalb sich die Zusammenarbeit deutlich komplizierter anfühlt als erwartet.
Zuallererst kann festgehalten werden, dass bei Kooperationen nach der Anfangseuphorie oftmals eine anstrengende bis bittere Arbeitsrealität folgt. Denn Kooperation ist keine Frage guter Absichten. Kooperation bedeutet vor allem Arbeit an und mit Organisation.
Museen, Theater und Kulturhäuser sind nicht einfach Organisationen. Sie sind Expert:innen-Organisationen in einem Feld, das stark über Reputation, Sichtbarkeit, Handschrift und Deutungshoheit organisiert ist. Wer setzt Themen? Wer wird wahrgenommen? Wer steht für welche Position? Wer erhält Aufmerksamkeit? Wer prägt die Debatte?
Diese Fragen gehören zum Alltag kultureller Institutionen und strukturieren oft das Handeln, ohne ausdrücklich verhandelt zu werden. Kooperation verändert das: Plötzlich müssen Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Sichtbarkeit wird geteilt. Ressourcen werden gebündelt. Verantwortlichkeiten werden neu verteilt. Was vorher im Hintergrund wirkte, tritt nun offen zutage. Gerade deshalb erleben viele Beteiligte Kooperationen als konflikthaft. Und dies nicht zwingend, weil die Partner schlecht zusammenarbeiten würden. Sondern weil sichtbar wird, was vorher verdeckt bleiben konnte beziehungsweise was jenseits der Kooperation innerhalb der Organisation routiniert ablief.
Im Rahmen einer Kooperation stellen sich aber nun plötzlich Fragen wie: Wer ist genau wofür zuständig? Und wer entscheidet im Konfliktfall? Wer definiert Abläufe und Arbeitsprozesse? Welche Organisation erscheint als treibende Kraft? Wer spricht für das gemeinsame Projekt und wessen Handschrift bleibt erkennbar? Es ist dabei jedoch nicht die Kooperation, die diesen Kampf um Aufmerksamkeit und Deutungshoheit erzeugt. Sie macht vielmehr sichtbar, worum Kulturorganisationen ohnehin permanent ringen.
Das Kunst- und Kulturumfeld erschwert die offene Bearbeitung der Fragen, die Kooperationen aufwerfen, aus zweierlei Gründen. Zum Einen handelt es sich um einen Kontext, in dem in der Regel ideelle Ziele und grosses, immer wieder auch freiwilliges oder unbezahltes Engagement die Arbeitspraxis prägen. Entsprechend pflegen Akteure wie Vereine, Gruppen oder Kollektive und auch kleinere Institutionen kein ausgeprägtes oder formuliertes Selbstverständnis bezüglich ihrer eigenen Organisations- und Führungslogik. Sie sind in der Regel aus einem Impuls etwas Bestimmtes realisieren oder gar verändern zu wollen entstanden und haben sich dabei nicht zwingend mit ihrer eigenen Organisationsform beschäftigt. Zum Anderen bewegen sich kulturelle Akteure in einem vergleichsweise kleinen Feld. Man begegnet sich immer wieder in Jurys, Netzwerken, Verbänden, auf Tagungen und Eröffnungen. Dadurch werden Interessensunterschiede schnell personalisiert. Dies sowie auch Annahmen bezüglich der Verteilung von Ressourcen, Macht und Privilegien können im Rahmen einer Kooperation dazu führen, dass aus einem legitimen, strukturellen Konflikt etwa über Sichtbarkeit oder Deutungshoheit, ein persönlicher wird.
Viele Kooperationen stellen sich in ihrem Verlauf nicht deshalb als schwierig heraus, weil keine gemeinsamen Interessen existieren. Sie ringen damit, dass legitime Interessensunterschiede nicht als solche verhandelt werden.
Viele Kooperationen nehmen ihren Anfang und definieren sich über ein gemeinsames Projekt. Etwa eine Ausstellung, eine Veranstaltungsreihe, ein Vermittlungsformat oder ein Forschungsprojekt. Doch Projekte allein tragen Kooperationen selten dauerhaft. Tragfähige Kooperationen benötigen einen gemeinsamen Zweck. Einen Zweck, der grösser ist als ihre einzelnen Massnahmen. Die entscheidende Frage vor Beginn einer Kooperation lautet deshalb nicht: Welches Projekt wollen wir gemeinsam umsetzen? Sondern: Welche Wirkung wollen wir gemeinsam erzielen, die keine der beteiligten Organisationen allein erreichen könnte?
Ein gemeinsamer Zweck löst Macht- und Deutungsfragen noch nicht auf. Aber er schafft eine gemeinsame Referenz, auf die sich unterschiedliche Interessen beziehen können. Und er gibt einer losen Zusammenarbeit eine klare gemeinsame Orientierung.
Ein gemeinsamer Zweck allein schafft noch keine Kooperation. Er schafft zunächst einmal eine gemeinsame Orientierung für die Wirkung, die man erzielen will. Die eigentliche Herausforderung beginnt erst danach: Wie wird aus dieser Orientierung gemeinsames Handeln? Genau an diesem Punkt zeigt sich, dass Kooperation mehr ist als die Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Projekt. Sie erzeugt etwas Drittes, eine Organisation auf Zeit mit eigenen Entscheidungswegen, Prozessen und Erwartungen.
Sobald sich zwei oder mehr Partner auf einen gemeinsamen Zweck verständigt haben, stellen sich deshalb viele Fragen, die man sonst vor allem aus der eigenen Organisation kennt: Wer kümmert sich um was? Wie wird entschieden? Welche Formalitäten müssen eingehalten werden? Welche Qualifikationen benötigt das Team?
Solche Fragen wirken auf den ersten Blick wenig inspirierend. Tatsächlich bilden sie jedoch die Grundlage dafür, dass Kooperation handlungsfähig wird. Je enger die Zusammenarbeit wird, desto stärker nähert sie sich einer eigenständigen Organisationsform an.
Kooperationen beginnen häufig mit einem konkreten Vorhaben. Genau darin liegt jedoch eine ihrer grössten Herausforderungen. Denn bevor aus einer Projektidee gemeinsames Handeln entstehen kann, muss zunächst die eigene Organisation klären, worauf sie sich überhaupt einlassen möchte. Welchen Zweck soll die Kooperation verfolgen? Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden? Welche Ressourcen können eingebracht werden? Welche Erwartungen verbinden wir mit einer Zusammenarbeit?
Erst wenn darüber organisationsintern ausreichend Klarheit besteht, lohnt sich der Blick nach aussen. Nun beginnt die eigentliche Verständigung mit potenziellen Partnern. Dabei geht es darum, gemeinsame Interessen zu identifizieren und ein gemeinsames Tauschgeschäft auszuhandeln: Was bringt jede Seite ein? Was erhält sie dafür? Warum braucht der eine Partner den anderen überhaupt? Kann man sich dem gemeinsamen Zweck tatsächlich unterordnen?
Gelingt diese Verständigung, entsteht etwas Neues. Aus zwei oder mehr eigenständigen Organisationen wird keine Fusion, aber eben auch keine lose Zusammenarbeit mehr. Es entsteht eine Kooperationsorganisation auf Zeit. Manchmal wird sie vertraglich begründet, manchmal entwickelt sie sich stillschweigend im gemeinsamen Arbeiten. Gemeinsame Ziele werden formuliert, Verantwortlichkeiten geklärt, Prozesse vereinbart und Formen der Zusammenarbeit definiert. Aus einer Idee wird eine belastbare Struktur.
Erst danach folgt das, woran die meisten Menschen bei Kooperation zuerst denken: die gemeinsame Umsetzung.
Die Forderung nach Kooperation ist schnell formuliert, ihre Herstellung jedoch aufwändig. Wenn kultur- und förderpolitische Bestrebungen und Massnahmen Kooperation tatsächlich stärken möchten, reicht es deshalb nicht, sie einzufordern. Kooperation benötigt Bedingungen, unter denen sie entstehen kann. Sie benötigt Zeit und Ressourcen, Räume für Verständigung, geeignete Förderlogiken, gemeinsame Zielsysteme und nicht zuletzt die Anerkennung, dass Kooperation selbst Arbeit ist.
Vielleicht besteht die grösste Fehlannahme des aktuellen Kooperationsdiskurses darin, Kooperation als selbstverständlich zu betrachten. Sie ist es nicht. Kooperation ist eine der anspruchsvollsten Organisationsleistungen im Kulturbereich. Gerade weil sie neue Möglichkeiten gemeinsamer Wirkung eröffnet, lohnt es sich, ihr Zustandekommen bewusst zu gestalten.
Hinweis
Dieser Text entstand angeregt von einem Nachdenken mit Direktion und einzelnen Teammitgliedern des Bernischen Historischen Museums. In Gesprächen und einem Workshop reflektierten wir die Frage: Wie gelingt es, Kooperationen tragfähig aufzustellen? Daraus resultieren Denk- und Arbeitsergebnisse, die für das Museum von Bedeutung sind.
Vielen Dank für die Unterstützung dieses Vorhabens durch die Stiftung für Kunst, Kultur und Geschichte Winterthur!
Dieser Text versammelt fünf Beobachtungen aus unserer Beratungspraxis. Sie markieren Spannungen, die uns in unterschiedlichen Organisationstypen immer wieder begegnen.
Borggräfe & Keil begleiten Organisationen in Fragen der Organisationsentwicklung und strategischen Transformation. Wir arbeiten mit Hochschulen, Verwaltungen, Kultureinrichtungen und anderen Expert:innenorganisationen. Also mit Organisationen, in denen sehr viel Wissen vorhanden ist. Sie verfügen über hohe Fachlichkeit, starke professionelle Selbstbilder, eigene Qualitätsmaßstäbe und ein ausgeprägtes Gespür dafür, was in ihrem Feld zählt. Genau das macht sie leistungsfähig und zugleich auch deren Leitung anspruchsvoll.
Denn aus einem hohen Maß an Expertise entsteht noch keine gemeinsame Richtung. Aus guten Gründen entsteht noch keine Entscheidung. Aus klugen Perspektiven entsteht noch keine Handlungsfähigkeit. Die zentrale Aufgabe von Leitung in Expert:innenorganisationen liegt deshalb darin, ihre kollektive Intelligenz in gemeinsame Entscheidungsfähigkeit zu übersetzen.
Dieser Text versammelt fünf Beobachtungen aus unserer Beratungspraxis. Sie markieren Spannungen, die uns in unterschiedlichen Organisationstypen immer wieder begegnen.
Viele Expert:innenorganisationen stehen gerade unter Druck. Budgets werden enger, Regulierung nimmt zu, Digitalisierung verändert Arbeitsweisen, KI verschiebt Selbstbilder. Dieser Druck landet irgendwann als Appell in der Organisation: Spart, verändert euch, werdet schneller, reagiert endlich.
Die Spitze gibt die Dringlichkeit weiter, der sie häufig genug selbst ausgesetzt ist. Im Alltag wird daraus oft eine Drohkulisse, die keine Gestaltungskraft erzeugt, sondern Verteidigung. Gerade Expert:innen verteidigen dabei nicht einfach Bequemlichkeit. Häufig verteidigen sie Vorstellungen guter Arbeit, wie z.B. professionelle Standards, notwendige fachliche Autonomie und Routinen, die den bisherigen Erfolg überhaupt ermöglichten.
Wer Expert:innen führt, muss Zumutungen deshalb intellektuell zumutbar machen. Das heißt: Die Rationalität der Veränderung muss verstehbar werden. Warum trägt die bisherige Logik nicht mehr? Welche anderen Perspektiven wirken auf die Organisation ein? Was sieht die Fachlichkeit, was Politik, Budget oder Regulierung anders sehen? Noch viel wichtiger: Was wird durch Veränderung wieder möglich?
Veränderung wird zu oft als Verlust erzählt. Präsidien und Vorstände müssen zeigen, welche Handlungsfähigkeit dadurch zurückgewonnen werden kann. Die eigentliche Frage lautet: Was können wir durch Veränderung wieder entscheiden? Wo entsteht wieder Raum für Neues und Anderes?
Viele Expert:innenorganisationen verfügen über Strategien, Leitbilder oder Entwicklungspläne. Oft sind sie klug formuliert. Trotzdem entfalten sie wenig Wirkung. Sie liegen als Dokument vor, aber sie verändern den Alltag nicht. Das Problem ist selten allein Kommunikation. Eine Strategie wird nicht dadurch wirksam, dass man sie häufiger zeigt. Sie wird wirksam, wenn sie Entscheidungen verändert.
Strategie ist das, was eine Organisation unter Knappheit entscheidet. Gerade Expert:innenorganisationen reagieren empfindlich, sobald Strategie konkret wird. Dann beginnt der Streit um Worte. Was heißt Qualität? Was heißt Exzellenz? Was heißt Wirkung? Was heißt Zukunftsfähigkeit? Dieser Streit ist kein Nebenschauplatz. Er zeigt, dass Strategie beginnt zu wirken, denn Sprache verteilt konkrete Gestaltungsspielräume. Wer bestimmt, was strategisch relevant ist? Wer entscheidet, welche Projekte Ressourcen erhalten? Wer definiert, was Qualität bedeutet? Eine Strategie, die niemanden einschränkt, orientiert auch niemanden.
Leitung muss Strategie deshalb aus der Zustimmungssprache herausführen und sie zu orientierenden Entscheidungsprämissen verändern. Welche Themen bekommen Vorrang? Welche Vorhaben werden gestoppt? Welche Konflikte werden nicht länger vertagt? Welche Ansprüche halten wir, obwohl sie teuer sind? Welche Ansprüche reduzieren wir, obwohl sie fachlich gut begründbar wären? Strategie beginnt dort, wo eine Organisation unter Knappheit anders entscheidet.
Viele Organisationen arbeiten aktuell an der Frage, wie es gelingt, Führungsverantwortung stärker zu teilen, um mehr gemeinsame Verantwortungsübernahme, mehr Mitdenken und mehr gemeinsame Steuerung zu ermöglichen.
Das kann eine richtige Entscheidung sein. Aber es reicht nicht, Aufgaben auf mehr Schultern zu verteilen. Expert:innenorganisationen sind voller Widersprüche: Künstlerische Entwicklung ermöglichen und zugleich mit begrenzten Ressourcen arbeiten. Fachliche Autonomie schützen und zugleich Gesamtverbindlichkeit herstellen. Beteiligung ernst nehmen und zugleich Tempo halten. Qualität sichern und zugleich Überlast reduzieren.
Diese Spannungen sind selten geheim. Die Organisation kennt sie. Sie tauchen in Sitzungen auf, in Nebensätzen oder im Flurfunk. Häufig werden sie beklagt. Fast nie werden sie als Gegenstand von Führungsentscheidungen bearbeitet. Man setzt darauf, dass sie sich im laufenden Betrieb irgendwie verspielen und damit verschwinden.
Genau das macht Organisationen müde. Denn jede:r muss dann im operativen Alltag selbst sehen, wie man klar kommt. Jede Führungskraft improvisiert für sich. Jede Abteilung entwickelt eigene Routinen. Der Betrieb läuft weiter, aber er läuft auf persönlicher Initiative.
In steilen Hierarchien ist das anstrengend. In geteilter Führung wird es gefährlich. Wer Verantwortung verteilt, muss auch die Spannungen bearbeiten, aus denen heraus Verantwortungsübernahme möglich wird. Die nächste Führungsebene braucht gemeinsame Maßstäbe. In welche Richtung lösen wir diese Spannung jetzt auf? Was hat Vorrang? Was nehmen wir dafür in Kauf? Wo braucht es Tempo, wo Sorgfalt? Wo Beteiligung, wo Entscheidung?
Wenn solche Fragen einen Ort bekommen, entsteht Ruhe. Die Widersprüche verschwinden nicht. Aber sie müssen nicht mehr täglich verdeckt, individuell und erschöpft aufgefangen werden. Geteilte Führung beginnt dort, wo eine Organisation ihre Spannungen gemeinsam entscheidbar macht.
Leitungsarbeit ist dort besonders anspruchsvoll, wo alle Argumente gut sind, aber nicht alle zugleich gelten können. Das ist in Expert:innenorganisationen besonders herausfordernd, denn jede lokale Rationalität hat ihre Begründung. Vorständ:innen müssen diese Gründe abwägen und dafür brauchen sie präzise Sprache.
Ein Beispiel aus dem Theater: Die Kunst geht vor. Als Prinzip ist dieser Satz richtig. Er schützt den Zweck des Hauses. Er markiert, dass ein Theater für künstlerische Arbeit existiert. Zugleich kann derselbe Satz zum Mythos werden. Dann bedeutet er plötzlich: Die Kunst setzt die Regeln, der Rest des Hauses steuert hinterher. Die Gewerke müssen auffangen, die Planung muss kompensieren, die Organisation muss ermöglichen, auch wenn Voraussetzungen fehlen.
Für eine nachvollziehbare Führungsarbeit reicht diese Grobformel nicht. Was genau soll frei sein? Der künstlerische Gegenstand und die ästhetische Entscheidung, ja, unbedingt! Aber heißt das auch, dass Zeitpunkte für Abgaben beliebig werden? Dass Absprachen ihre Verbindlichkeit verlieren? Wohl kaum. Präzision in der Sprache ist hier kein Schönheitsproblem, sondern Führungsarbeit.
Dasselbe gilt in Hochschulen, wenn Autonomie beschworen wird oder in Verwaltungen, wenn Rechtssicherheit jede Bewegung blockiert. Große Prinzipien haben Kraft. Ohne Präzisierung werden sie zu Schutzschirmen für lokale Ansprüche. Führung muss gute Gründe so formulieren, dass sie entscheidbar werden.
Expert:innenorganisationen werden häufig so beschrieben, als müsse man sie aus der Trägheit bewegen. Manchmal stimmt das. Häufig erleben wir aber das Gegenteil: Es sind Organisationen, die sich fortwährend in ihrer eigenen Ambition überholen. Die herausforderndsten Organisationen sind manchmal die ambitionierten.
Ihre Stärke liegt in hoher Expertise der Mitglieder: Man strebt nach Exzellenz und orientiert sich an den Besten des Feldes. Die Debatten der Peers sehr genau im Blick, will man selbst neue Maßstäbe setzen.
Dann kommt zusätzlicher Veränderungsdruck hinzu: Budgets werden taktlos gekürzt, neue Anforderungen stellen sich. Plötzlich soll alles gleichzeitig gelingen: Exzellenz halten, effizienter werden, transformieren, stabilisieren, sichtbar bleiben. Irgendwann arbeitet die Organisation gegen die Angst, von ihrer eigenen Zukunft abgehängt zu werden.
In solchen Organisationen müssen Führungskräfte nicht noch mehr Ambition erzeugen, denn die Ambition ist längst da. Ihre Aufgabe liegt vielmehr darin, sie haltbar zu machen und ihr einen Rahmen zu geben. Ambition braucht Architektur, z.B. in Form von Prioritätensetzung, Rückenstärkung, Pausen und Schutz vor der Logik, jede gute Idee sofort in ein erfolgreiches Projekt verwandeln zu müssen. Erholung ist in ambitionierten Organisationen keine persönliche Schwäche, sondern eine Führungsaufgabe. Der selbst gesetzte Anspruch wird dadurch nicht kleiner, sondern tragfähig. Ohne Begrenzung, kippt Exzellenz in Selbstverschleiß.
Führung in Expert:innenorganisationen ist heute Arbeit unter Bedingungen extremer Gleichzeitigkeit: Man muss Richtung geben und verschiedene Logiken integrieren. Man muss harte Realitäten aussprechen, ohne nur Druck in die Organisation weiterzureichen. Man muss Beteiligung ermöglichen und trotzdem Entscheidungen treffen. Man muss professionelle Autonomie ernst nehmen und zugleich Verbindlichkeit für das Ganze herstellen. Man muss Ambition ermöglichen, ohne die Organisation in den Selbstverschleiß zu treiben.
Das ist anspruchsvoll und es erklärt, warum Führung in diesen Organisationen häufig so viel anstrengender ist, als sie von außen wirkt. Von außen sieht Führung oft nach Entscheidung aus. Im Alltag geht es darum, Spannungen so zu bearbeiten, dass aus kollektiver Intelligenz gemeinsame Handlungsfähigkeit entstehen kann. Genau darin liegt die eigentliche Führungsarbeit von Präsidien und Vorständen in Expert:innenorganisationen. Die klügsten Organisationen sind nicht automatisch die entscheidungsfähigsten. Ihre Klugheit muss führbar werden.