Warum Theater neue Formen institutioneller Handlungsfähigkeit brauchen – von Mirjam Hildbrand und Alexander Keil

Die Debatte über Leitungsmodelle im Theater – ob Einzelspitze, Doppelspitze, kollektive Leitung oder Selbstorganisation – greift zu kurz, weil jedes Modell ein Problem löst und zugleich neue Folgeprobleme erzeugt, ohne Hierarchie oder Macht tatsächlich abzuschaffen. Entscheidend ist daher nicht die Frage nach dem „richtigen“ Modell oder der Anzahl der Leitenden, sondern welche Entscheidungsfähigkeit eine Kulturinstitution braucht, um mit vielfältigen, teils widersprüchlichen Anforderungen (künstlerisch, wirtschaftlich, sozial, politisch) handlungsfähig zu bleiben. Angesichts wachsenden gesellschaftlichen und finanziellen Drucks liegt die Zukunft der Theaterleitung nicht im perfekten Modell, sondern in bewusst gestalteten Strukturen, die Macht, Verantwortung und Widersprüche sichtbar, bearbeitbar und legitimiert halten.

Basierend auf einer empirischen Analyse der Kooperation insbesondere zwischen dem Jobcenter und den Sozialämtern zeigt der Beitrag, wie der Rechtskreis-wechsel als mehrdimensional belastetes Problem – bedingt durch hohe Fallzahlen, zeitlichen Druck und unklare Rechtslage – mithilfe von Techniken der Grenzziehung und-erweiterung bewältigt wird. Aus systemtheoretischer Perspektive wird analysiert, wie unterschiedliche organisationale Bedingungen zu divergierenden Fallkonstruk-tionen und damit einhergehend zu unterschiedlichen Fallbearbeitungen führen: In den zweckprogrammierten Asylstellen werden Fälle ganzheitlich und kontinuierlich betreut, während sich die Fallbearbeitung im konditionalprogrammierten Jobcenter auf leistungsrechtliche Aspekte beschränkt und episodisch erfolgt. Die Untersuchung zeigt, dass insbesondere die Verlagerung von Problemlösungen in das Zwischensystem zwischen den Behörden die Umsetzung des Rechtskreiswechsels ermöglicht.

Die soziale Sicherung und damit einhergehend der Wechsel der rechtlichen Zuständigkeit (Rechtskreiswechsel) für Geflüchtete aus der Ukraine vom Sozialamt (Asylbewerberleistungsgesetz) zum Jobcenter (SGB II) stellt für die öffentliche Verwaltung eine administrative Herausforderung dar. In diesem Beitrag wird untersucht, wie die beteiligten Organisationen der öffentlichen Verwaltung diesen gesetzlichen Auftrag umsetzen. Basierend auf einer empirischen Analyse der Kooperation insbesondere zwischen dem Jobcenter und den Sozialämtern zeigt der Beitrag, wie der Rechtskreis-wechsel als mehrdimensional belastetes Problem – bedingt durch hohe Fallzahlen, zeitlichen Druck und unklare Rechtslage – mithilfe von Techniken der Grenzziehung und-erweiterung bewältigt wird. Aus systemtheoretischer Perspektive wird analysiert, wie unterschiedliche organisationale Bedingungen zu divergierenden Fallkonstruk-tionen und damit einhergehend zu unterschiedlichen Fallbearbeitungen führen: In den zweckprogrammierten Asylstellen werden Fälle ganzheitlich und kontinuierlich betreut, während sich die Fallbearbeitung im konditionalprogrammierten Jobcenter auf leistungsrechtliche Aspekte beschränkt und episodisch erfolgt. Die Untersuchung zeigt, dass insbesondere die Verlagerung von Problemlösungen in das Zwischensystem zwischen den Behörden die Umsetzung des Rechtskreiswechsels ermöglicht.

Julia Borggräfe beschreibt, warum eine leistungsfähige Verwaltung gerade in Zeiten von Digitalisierung, Fachkräftemangel, Klimawandel und gesellschaftlicher Transformation unverzichtbar ist. Sie zeigt, weshalb viele Reformen dennoch nicht die gewünschte Wirkung entfalten: Solange Verwaltung nicht konsequent von den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger aus gedacht wird und politische sowie administrative Handlungslogiken unverbunden nebeneinanderstehen, bleiben Veränderungen oft Stückwerk. Bürokratopia zeigt, wie dieser Knoten gelöst werden kann.

Das Buch verbindet eine fundierte Analyse der Herausforderungen mit einer klaren Zukunftsvision und vor allem mit konkreten Ansätzen für die Praxis. Es zeigt, wie Verwaltung nutzerzentrierter, wirksamer und innovativer werden kann – durch moderne Führung, neue Formen der Zusammenarbeit, konsequente Digitalisierung, eine attraktive Arbeitskultur und einer stärkere Orientierung an Wirkung. Dabei wird deutlich: Technologische Lösungen allein reichen nicht aus. Erst das Zusammenspiel von Menschen, Organisation und Kultur schafft die Voraussetzungen für nachhaltige Veränderung.

Bürokratopia richtet sich an alle, die Verwaltung nicht nur kritisieren, sondern als Fundament einer starken Demokratie verstehen – und erkennen, dass eine wirksame, zukunftsfähige und konsequent an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger ausgerichtete Verwaltung dafür unverzichtbar ist. Denn hinter dem vermeintlich trockenen Thema Bürokratie verbirgt sich eine der spannendsten Zukunftsfragen unserer Zeit: Wie bleibt unser demokratischer Staat handlungsfähig? Eine Frage, die uns alle betrifft. Bürokratopia liefert dafür keine Patentrezepte, sondern einen praxisnahen Kompass mit konkreten Impulsen für alle, die Verwaltung wirksam, bürgerorientiert und zukunftsfähig gestalten wollen.

„Die Leitung kann auch als Co-Leitung besetzt werden.“
So oder so ähnlich sehen viele Stellenausschreibungen künstlerischer Leitungen und Intendanzen von Theatern und Schauspielhäusern im deutschsprachigen Raum zurzeit aus. Besonders schweizerische Häuser
scheinen den Trend mit Begeisterung aufzunehmen: Das Schauspielhaus Zürich, das Theater Neumarkt, das Theaterhaus Gessnerallee, das Theater Basel besetzten alle die künstlerische Intendanz oder Spartenleitungen in Co-Leadership-Modellen. Auch in Deutschland sieht man mehr Varianten davon aufkommen: Das Theaterhaus Jena arbeitet seit vielen Jahren erfolgreich mit diesem Modell, für das Theater junge Generation wurde gerade  frisch eine neue Co-Leitung gewählt, und sofern die Pläne umgesetzt werden, rückt das Theater Erfurt 2027 nach: Das Erfurter Kulturdezernat will  die bisher allein geführte Stelle auf ein siebenköpfiges Team aufteilen.

Von außen kann man den Aufwind rund um dieses noch relativ neue Rollenmodell aus angenehmer Distanz beobachten und gleichzeitig die Frage stellen: Was verspricht man sich davon? Wie kommt es, dass das Theater seine
Führungsstrukturen neu aufsetzt? Um es noch leicht systemtheoretisch gedreht auf den Punkt zu bringen: Was sind die Probleme, für die Co-Leadership-Modelle im Theater eine Lösung sein sollen? Und inwiefern können diese Modelle den an sie gerichteten Erwartungen gerecht werden?

Kulturmanager:innen lösen heute Probleme auf sehr  vielen verschiedenen Ebenen Kulturmanager:innen sind heute mit einer Menge drängender Fragen  konfrontiert, die verschiedene Ebenen von Kulturorganisationen herausfordern und kluger, differenzierter sowie kreativer Antworten bedürfen:  Wie gestaltet man ein Programm für möglichst alle Teile der Stadtgesellschaft? Wer gestaltet mit? Wie gelingt es, künstlerisch anspruchsvolle  Arbeiten in ihrer Komplexität zu vermitteln? Wie sorgt man innerhalb der Mitarbeitendenschaft und im Publikum für Teilhabe? Wie gestaltet sich
eine sozial und ökologisch nachhaltige Kulturorganisation? Und wie veränderungsfähig ist die Kulturorganisation gegenüber den Umbrüchen in den ihr verbundenen Märkten?

Im allgemeinen Sinne bedeutet Resilienz die Fähigkeit, schwierige Situationen
dauerhaft zu überstehen und krisenfest zu sein. Für Kulturinstitutionen
hat Resilienz viele Schichten, die es Stück für Stück zu bearbeiten gilt:
Resiliente Kulturinstitutionen entwickeln die notwendigen Fähigkeiten,
ihr Verhältnis zur Umwelt zu gestalten anstatt einfach nur zu re-agieren.
Das bedeutet, Umweltveränderungen laufend zu beobachten und mit
Blick auf das Verhältnis von Zweck und Mittel kritisch zu reflektieren.
Dies setzt voraus, dass man der Organisation und ihren Mitgliedern selbst
Ressourcen (z.B. die hierfür notwendige Zeit, Finanzen und Wissen) sowie
Entwicklungsmöglichkeiten (z.B. in Form von geistigen Freiräumen) zu
diesen Themen zugesteht.

Zur Ausgabe des Kultur Management Network Magazins.

Organisationsgestalter:innen und Führungskräfte sollten Spannungen nicht vermeiden, sondern gezielt in einen konstruktiven Diskurs überführen. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass unterschiedliche Rationalitäten als solche erkannt und in geeigneten Arenen verhandelt werden. Dazu gehört auch, Räume zu schaffen, die gerade in konfliktreichen Situationen vorschnelle Personalisierungen verhindern.

Zum Artikel beim changement-Magazin.

Hochschulen stehen vor tiefgreifenden Veränderungen: von finanziellen Restriktionen bis zu neuen Lernformen und der zunehmenden Verfügbarkeit von KI, die bestehende Praktiken irritiert, ohne dass sich bereits belastbare organisationale Antworten herausgebildet haben. Strukturelle Innovationen greifen dabei in Entscheidungswege, Kooperationsformen, Prozesse und Rollen ein und treffen auf die besondere Logik akademischer Selbstverwaltung. Der Beitrag zeigt, warum nachhaltiger Wandel nur gelingt, wenn Hochschulen ihre organisationale Eigenlogik ernstnehmen und Informalität, Tausch, Partizipation sowie verbindliche Entscheidungsverfahren zusammen denken.

Hier geht es zum Artikel in der ZOE.