Zwischen Euphorie und Jour fixe

Die grösste Fehlannahme im Kooperationsdiskurs

von Mirjam Hildbrand und Alexander Keil

Kooperation gehört derzeit zu den beliebtesten Begriffen im Kulturbereich. Sie verspricht vieles: geteilte Ressourcen, neue Zielgruppen, mehr Sichtbarkeit, gesellschaftliche Relevanz und nicht zuletzt die Hoffnung, die Herausforderungen einer zunehmend komplexen Umwelt gemeinsam besser bewältigen zu können. Kaum ein Förderantrag kommt heute ohne Kooperation aus. Kaum eine kulturpolitische Strategie verzichtet auf den Verweis auf stärkere Vernetzung. Kaum jemand würde öffentlich gegen Kooperation argumentieren wollen. 

Wenn sich Organisationen nur ausreichend öffnen, Vertrauen aufbauen und miteinander ins Gespräch kommen, so die implizite Annahme, dann werde Zusammenarbeit schon gelingen, und mehr noch: im Zusammenspiel von Synergien werden ungeahnte, innovative und äusserst produktive Resultate erzielt. Die Berichte aus der Praxis besagen dazu: Fehlannahme. Zwar beginnen viele Kooperationen mit grosser Euphorie seitens der Beteiligten. Doch oft schon einige Wochen oder Monate nach Beginn der Zusammenarbeit sitzen dieselben Personen in Abstimmungsschlaufen fest, diskutieren Zuständigkeiten, ringen um Sichtbarkeit und Wertschätzung oder fragen sich, weshalb sich die Zusammenarbeit deutlich komplizierter anfühlt als erwartet. 

Zuallererst kann festgehalten werden, dass bei Kooperationen nach der Anfangseuphorie oftmals eine anstrengende bis bittere Arbeitsrealität folgt. Denn Kooperation ist keine Frage guter Absichten. Kooperation bedeutet vor allem Arbeit an und mit Organisation.

Kooperation macht sichtbar, worum Kulturorganisationen ohnehin permanent ringen

Museen, Theater und Kulturhäuser sind nicht einfach Organisationen. Sie sind Expert:innen-Organisationen in einem Feld, das stark über Reputation, Sichtbarkeit, Handschrift und Deutungshoheit organisiert ist. Wer setzt Themen? Wer wird wahrgenommen? Wer steht für welche Position? Wer erhält Aufmerksamkeit? Wer prägt die Debatte?

Diese Fragen gehören zum Alltag kultureller Institutionen und strukturieren oft das Handeln, ohne ausdrücklich verhandelt zu werden. Kooperation verändert das: Plötzlich müssen Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Sichtbarkeit wird geteilt. Ressourcen werden gebündelt. Verantwortlichkeiten werden neu verteilt. Was vorher im Hintergrund wirkte, tritt nun offen zutage. Gerade deshalb erleben viele Beteiligte Kooperationen als konflikthaft. Und dies nicht zwingend, weil die Partner schlecht zusammenarbeiten würden. Sondern weil sichtbar wird, was vorher verdeckt bleiben konnte beziehungsweise was jenseits der Kooperation innerhalb der Organisation routiniert ablief. 

Im Rahmen einer Kooperation stellen sich aber nun plötzlich Fragen wie: Wer ist genau wofür zuständig? Und wer entscheidet im Konfliktfall? Wer definiert Abläufe und Arbeitsprozesse? Welche Organisation erscheint als treibende Kraft? Wer spricht für das gemeinsame Projekt und wessen Handschrift bleibt erkennbar? Es ist dabei jedoch nicht die Kooperation, die diesen Kampf um Aufmerksamkeit und Deutungshoheit erzeugt. Sie macht vielmehr sichtbar, worum Kulturorganisationen ohnehin permanent ringen. 

Warum sich diese Konflikte so schwer bearbeiten lassen

Das Kunst- und Kulturumfeld erschwert die offene Bearbeitung der Fragen, die Kooperationen aufwerfen, aus zweierlei Gründen. Zum Einen handelt es sich um einen Kontext, in dem in der Regel ideelle Ziele und grosses, immer wieder auch freiwilliges oder unbezahltes Engagement die Arbeitspraxis prägen. Entsprechend pflegen Akteure wie Vereine, Gruppen oder Kollektive und auch kleinere Institutionen kein ausgeprägtes oder formuliertes Selbstverständnis bezüglich ihrer eigenen Organisations- und Führungslogik. Sie sind in der Regel aus einem Impuls etwas Bestimmtes realisieren oder gar verändern zu wollen entstanden und haben sich dabei nicht zwingend mit ihrer eigenen Organisationsform beschäftigt. Zum Anderen bewegen sich kulturelle Akteure in einem vergleichsweise kleinen Feld. Man begegnet sich immer wieder in Jurys, Netzwerken, Verbänden, auf Tagungen und Eröffnungen. Dadurch werden Interessensunterschiede schnell personalisiert. Dies sowie auch Annahmen bezüglich der Verteilung von Ressourcen, Macht und Privilegien können im Rahmen einer Kooperation dazu führen, dass aus einem legitimen, strukturellen Konflikt etwa über Sichtbarkeit oder Deutungshoheit, ein persönlicher wird.

Viele Kooperationen stellen sich in ihrem Verlauf nicht deshalb als schwierig heraus, weil  keine gemeinsamen Interessen existieren. Sie ringen damit, dass legitime Interessensunterschiede nicht als solche verhandelt werden.

Erfolgreiche Kooperationen haben einen gemeinsamen Zweck

Viele Kooperationen nehmen ihren Anfang und definieren sich über ein gemeinsames Projekt. Etwa eine Ausstellung, eine Veranstaltungsreihe, ein Vermittlungsformat oder ein Forschungsprojekt. Doch Projekte allein tragen Kooperationen selten dauerhaft. Tragfähige Kooperationen benötigen einen gemeinsamen Zweck. Einen Zweck, der grösser ist als ihre einzelnen Massnahmen. Die entscheidende Frage vor Beginn einer Kooperation lautet deshalb nicht: Welches Projekt wollen wir gemeinsam umsetzen? Sondern: Welche Wirkung wollen wir gemeinsam erzielen, die keine der beteiligten Organisationen allein erreichen könnte?

Ein gemeinsamer Zweck löst Macht- und Deutungsfragen noch nicht auf. Aber er schafft eine gemeinsame Referenz, auf die sich unterschiedliche Interessen beziehen können. Und er gibt einer losen Zusammenarbeit eine klare gemeinsame Orientierung.

Kooperation bedeutet, eine Organisation auf Zeit zu bauen

Ein gemeinsamer Zweck allein schafft noch keine Kooperation. Er schafft zunächst einmal eine gemeinsame Orientierung für die Wirkung, die man erzielen will. Die eigentliche Herausforderung beginnt erst danach: Wie wird aus dieser Orientierung gemeinsames Handeln? Genau an diesem Punkt zeigt sich, dass Kooperation mehr ist als die Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Projekt. Sie erzeugt etwas Drittes, eine Organisation auf Zeit mit eigenen Entscheidungswegen, Prozessen und Erwartungen. 

Sobald sich zwei oder mehr Partner auf einen gemeinsamen Zweck verständigt haben, stellen sich deshalb viele Fragen, die man sonst vor allem aus der eigenen Organisation kennt: Wer kümmert sich um was? Wie wird entschieden? Welche Formalitäten müssen eingehalten werden? Welche Qualifikationen benötigt das Team? 

Solche Fragen wirken auf den ersten Blick wenig inspirierend. Tatsächlich bilden sie jedoch die Grundlage dafür, dass Kooperation handlungsfähig wird. Je enger die Zusammenarbeit wird, desto stärker nähert sie sich einer eigenständigen Organisationsform an. 

Kooperationen beginnen häufig mit einem konkreten Vorhaben. Genau darin liegt jedoch eine ihrer grössten Herausforderungen. Denn bevor aus einer Projektidee gemeinsames Handeln entstehen kann, muss zunächst die eigene Organisation klären, worauf sie sich überhaupt einlassen möchte. Welchen Zweck soll die Kooperation verfolgen? Welche Chancen und Risiken sind damit verbunden? Welche Ressourcen können eingebracht werden? Welche Erwartungen verbinden wir mit einer Zusammenarbeit?

Erst wenn darüber organisationsintern ausreichend Klarheit besteht, lohnt sich der Blick nach aussen. Nun beginnt die eigentliche Verständigung mit potenziellen Partnern. Dabei geht es darum, gemeinsame Interessen zu identifizieren und ein gemeinsames Tauschgeschäft auszuhandeln: Was bringt jede Seite ein? Was erhält sie dafür? Warum braucht der eine Partner den anderen überhaupt? Kann man sich dem gemeinsamen Zweck tatsächlich unterordnen?

Gelingt diese Verständigung, entsteht etwas Neues. Aus zwei oder mehr eigenständigen Organisationen wird keine Fusion, aber eben auch keine lose Zusammenarbeit mehr. Es entsteht eine Kooperationsorganisation auf Zeit. Manchmal wird sie vertraglich begründet, manchmal entwickelt sie sich stillschweigend im gemeinsamen Arbeiten. Gemeinsame Ziele werden formuliert, Verantwortlichkeiten geklärt, Prozesse vereinbart und Formen der Zusammenarbeit definiert. Aus einer Idee wird eine belastbare Struktur.

Erst danach folgt das, woran die meisten Menschen bei Kooperation zuerst denken: die gemeinsame Umsetzung.

Wer Kooperation fordert, sollte ihre Herstellung mitdenken

Die Forderung nach Kooperation ist schnell formuliert, ihre Herstellung jedoch aufwändig. Wenn kultur- und förderpolitische Bestrebungen und Massnahmen Kooperation tatsächlich stärken möchten, reicht es deshalb nicht, sie einzufordern. Kooperation benötigt Bedingungen, unter denen sie entstehen kann. Sie benötigt Zeit und Ressourcen, Räume für Verständigung, geeignete Förderlogiken, gemeinsame Zielsysteme und nicht zuletzt die Anerkennung, dass Kooperation selbst Arbeit ist.

Vielleicht besteht die grösste Fehlannahme des aktuellen Kooperationsdiskurses darin, Kooperation als selbstverständlich zu betrachten. Sie ist es nicht. Kooperation ist eine der anspruchsvollsten Organisationsleistungen im Kulturbereich. Gerade weil sie neue Möglichkeiten gemeinsamer Wirkung eröffnet, lohnt es sich, ihr Zustandekommen bewusst zu gestalten.

Hinweis

Dieser Text entstand angeregt von einem Nachdenken mit Direktion und einzelnen Teammitgliedern des Bernischen Historischen Museums. In Gesprächen und einem Workshop reflektierten wir die Frage: Wie gelingt es, Kooperationen tragfähig aufzustellen? Daraus resultieren Denk- und Arbeitsergebnisse, die für das Museum von Bedeutung sind.

Vielen Dank für die Unterstützung dieses Vorhabens durch die Stiftung für Kunst, Kultur und Geschichte Winterthur!